企业战略管理体系通常分为战略制定、战略解码、战略执行与战略复盘四个部分，战略体系构建的背后是企业的战略能力，而战略能力的前提， 是企业核心中高管团队的战略思考能力。但中高层管理者忙于具体业务，疏于战略思考，是企业战略能力欠缺，乃至战略体系碎片化存在，不成系统的核心问题所在。

前文谈到了如何开好企业战略研讨会，也就是战略制定的部分。有了战略方向，有了年度目标，是不是就要进入战略执行阶段？答案是否定的，在战略制定与战略执行之间，有一个关键的环节——战略解码。战略解码是连接战略制定与战略执行的桥梁，是一个化战略为行动的过程，其核心是解决企业的“共识”问题。换言之，战略解码是一个“翻译机”，把企业战略翻译成组织成员都能理解的内容，包括企业向哪里发展？路径是什么？如何衡量路径是否顺利完成？等等。

管理名著《平衡计分卡》的两位作者对战略解码有一句非常经典的论述：战略如果不能描述，那么就不能衡量，如果不能衡量，那么就不能管理。

战略解码的方法论很多，比如平衡计分卡，BEM模型等，都是比较成熟的工具，但这些工具都比较厚重和复杂，一方面不容易理解，另一方面对企业的基础管理能力要求比较高，企业可以导入和使用，但由于上面两个原因的存在，效果往往不太好，如何让企业战略解码工作更轻盈，更落地和更简单？笔者经过多年的实践与总结，总结出一个战略解码极简模型，经过多个企业的验证，效果不错，分享给大家，供借鉴与参考。如图1所示。

战略解码极简模型的一个中心是——客户，而不是目标，这背后的逻辑是只有创造客户价值，满足客户的需求，企业才能实现自己的战略目标，是客户决定目标，而非目标决定客户。围绕客户，企业要琢磨：我们到底能为客户提供什么价值？我如何设计我的客户价值主张？客户价值主张如何才能实现？这些问题是战略解码极简模型中“价值”这个角需要回答的；如果企业设计了自身独特的客户价值主张以及实现路径，如何评估是否达成？这是战略解码极简模型中“衡量”这个角需要回答的；有了客户价值主张的实现路径，有了衡量指标，采取哪些关键行动才能保证指标的实现，等到最后再判断指标是否达成已经晚了，必须要有过程中的行动纠偏与检验，这是战略解码极简模型中“战役”这个角需要回答的。

战略解码极简模型以客户为中心，依次通过价值、衡量以及战役的思考与设计，逐步完成战略解码的全过程。下面分别介绍操作过程。

战略解码极简三角模型第一角：价值——设计客户价值主张及实现路径

这是战略解码最核心的内容，不夸张的说，这个部分的质量决定后续两个角的成败。

为什么？因为企业战略目标的达成，需要围绕客户需求及客户价值来设计，只有提供客户价值，满足客户的需求，客户才能买单，从而帮助企业实现财务目标，比如营业收入，利润等。

价值环节讨论的核心问题有两个：企业关注哪些客户需求？针对客户需求如何设计客户价值主张？

第一个问题：企业关注哪些客户需求？

这里涉及到两个层面：一个是企业的目标客户；另一个是目标客户的需求满足。

假如企业的客户群主要针对B端，必须要做客户选择，通常来讲，行业Top10是主要的目标客户，因为Top10的行业地位高，影响力大，一旦攻克，可以形成降维打击，从而形成对B端客户群的覆盖。如果企业的客户群主要针对C端，那就不需要做选择，主打C端客户的全覆盖。

选定了目标客户，那么接下来需要回答满足目标客户的哪些需求？针对B端客户而言，要满足Top10大客户的核心需求；针对C端客户而言，基本原则是满足80%客户的80%需求，也就是集中力量满足最大基数客户的核心痛点。

第二个问题：针对客户需求如何设计客户价值主张？

这里同样涉及两个层面：一个是客户价值主张的设计，另一个是企业客户价值主张的传递及实现方式。

所谓客户价值主张，是指在客户需求深刻洞察的基础上，企业提出的对客户需求的满足方式，包括满足哪些需求以及如何满足。客户价值主张是战略最重要的要素，没有之一，它着眼于客户，着眼于企业的需求侧，价值主张反映了企业为客户提供特定价值的一系列选择，无论这些选择是有意识的还是无意识的。

通常来说，客户价值的满足有三种基本模式：第一，产品好。产品好有两层含义，要么产品具有领先性（可用性/选择/功能），竞争对手做不出来，我是独一份，比如苹果手机；要么性价比高（价格/质量/性能），比如小米手机。第二，服务佳。企业在对客户的响应速度、交货期、服务体验、增值服务等有关服务的内容方面建立了优势。一旦建立良好的伙伴关系，双方的合作黏性就会非常高，客户对你是情有独钟，非你莫属。当然，这种关系是持续为客户提供超越其预期的价值（服务）而获得的。第三，品牌硬。品牌就是定位，也就是客户对企业的认知，认知好意味着品牌硬，否则，在客户心中企业形象不佳，品牌自然缺乏影响力。需要说明的是，品牌是结果，企业持续将产品和服务做好，好口碑自然而来。所以，品牌是一个自然积累的过程。

围绕上述客户价值的三种基本满足模式，企业可以选择自己的价值主张：要么产品好；要么服务佳；要么品牌硬；要么既产品好又服务佳等。

客户价值主张设计完成之后，接下来需要考虑价值主张的从外（客户）到内（企业）的传递逻辑与实现方式。

客户价值主张的传递逻辑如图2所示。战略要细化为年度战略目标和财务表现，若要达成财务目标，企业要建立自己的价值主张，也就是选择客户价值的满足模式，内部的运营体系和能力体系要能支撑这种模式的达成，这是一个层层递进，步步咬合的过程，也是一个系统的逻辑思考过程。

在这个逻辑过程中，最核心的部分是客户价值主张决定企业内部运营的重点及效率，换句话说，要满足客户价值主张的实现，企业要把哪些重点的业务领域做好，不是面面俱到，而要重点突出。

举例来说。假如某企业的客户价值主张是“提供高性价比的产品”，怎么才能实现呢？企业要做好四件要事：产品快速上市；供应链管理升级；质量水平提升；研发标准化建设。其中，供应链管理与标准化建设，解决的是“价格低”的问题；产品快速上市与质量管理解决的是“高性能”的问题，通过四个方面的运营重点实现“高性价比”的客户价值主张。如图3所示。

那么，描绘客户价值主张的实现方式，颗粒度到什么程度呢？如果颗粒度太粗，理解会有歧义；如果颗粒度太细，就失去了战略的意义，如何取舍？依据笔者的经验，要分两级：一级是关键业务领域方面，比如提供高性价比产品，供应链管理升级等，称之为“战略举措”；下一级是支撑战略举措达成的关键成功因素（Core Successful Factor，简称CSF）。比如“质量管理提升”的CSF是“质量体系构建”和“质量投诉降低”，也就是将质量管理体系构建完善，按照体系进行管理管理，同时将客户的质量投诉解决好，就代表了企业质量管理水平的提升。再比如，针对“提供高性价比产品”这个战略举措的CSF是“产品价格有竞争力”和“产品性能测试优越”，也就是说，只要产品满足了这两个方面的要求就意味着是高性价比的产品。

通常而言，客户价值主张的实现方式通过两级描述就可以了，不要搞的太细，太细会让人无所适从，从而沉溺于细节之中。

企业选择了独特的客户价值主张，同时又设计好了客户价值主张的实现路径，接下来要做的，是考虑路径是否能达成的关键衡量标准以及重点行动措施。

战略解码极简三角模型第二角：衡量——设计组织级关键KPI及拉通左右

战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理。描述什么？描述客户价值主张以及实现方式；衡量什么？衡量客户价值主张是否达成的标准。这是战略解码极简三角模型第二角需要回答的问题。

我们知道，客户价值主张的实现方式是通过企业内部关键业务领域组合来完成，那么，如果能制定企业各关键业务领域的衡量指标，而且衡量指标能达成，那就意味着客户价值主张可以实现，这个过程就是组织级KPI的设计。

所谓组织级KPI，就是衡量企业战略是否达成的关键绩效指标，包括结果指标以及过程指标。这里需要注意，组织级KPI不能仅有结果指标，还必须设计关键过程指标，对结果进行管控与纠偏，毕竟结果具有滞后性，不能坐等结果实现，要对结果进行过程管理，这才体现战略解码的意义。

组织级KPI的设计方法，要借助客户价值主张实现方式中的战略举措与关键成功因素。战略举措是价值主张的手段，关键成功因素是战略举措的重点，战略举措的衡量标准就是组织级KPI，也被称为战略衡量指标。

由于战略举措相对宏观，颗粒度比较粗，很难导出战略衡量指标，这就需要从关键成功因素入手，比如战略举措是“提供高性价比产品”，由于内容宽泛，不容易设计衡量指标。什么是高性价比产品呢？有两个关键成功因素“产品价格具有竞争力”以及“产品性能测试优越”可以证明，所以，针对两个关键成功因素，可以分别导出“产品竞争力行业排名前三”，“客户好评度”两个战略衡量指标。也就是说，战略衡量指标不是从战略举措中导出，而是来源于关键成功因素（CSF）。

表1是战略衡量指标的导出过程，按照图3客户价值主张的实现方式，依次将每个战略举措分解为关键成功因素，然后分别导出战略衡量指标。从中可以看出，只要将战略举措细化为关键成功因素，基本都能导出战略衡量指标。

战略衡量指标导出之后，接下来要对各项指标由哪些部门承担进行分辨与识别，识别战略衡量指标与部门之间的强相关性，便于执行责任的锁定，也为后续部门绩效合同的签订提供重要输入。这个步骤实际上是企业跨部门协同的必备手段，所有企业都面临协同的难题，组织需要分工，组织的效率不是由分工决定，而是由协同决定，仅靠换位思考、沟通协调不可能解决协同问题，机制设计才是关键，而战略衡量指标的部门识别既是重要的协同机制，又是企业战略目标落地的关键维度。因为，战略目标的落地，既要上下对齐，又要左右拉通。

表1同样展示了战略衡量指标在各部门间识别的过程，客户维度的战略举措是“提供高性价比产品”，从中可以导出“产品竞争力排名前三”以及“客户好评度”两个战略衡量指标，由于涉及到客户价值，为了引起大家的重视，这两个指标与营销部、研发部、供应链中心以及生产部都有强关系。其中，营销部是直接与客户接触的部门，属于组织与归口部门，所以，承担这两个指标的最终责任，权重在四个部门中理应最高，按照表1可以将每个战略衡量指标在部门间进行识别和分配。

再进一步，仍然需要对战略衡量指标进行优先级与重要性的排序，如果指标数量过多，就会模糊重点，丧失战略性，反之，指标数量过少，容易漏掉过程管控点。所以，需要对导出的战略衡量指标进行筛选和排序，这个过程比较细致和复杂，花费的时间精力比较多，可以在管理进阶阶段去考虑，从操作的角度，战略衡量指标先做多，从多到少容易筛选，从少到多反而更难。

战略解码极简三角模型第二角解决的是客户价值主张能否实现的衡量标准问题，有了战略衡量指标，接下来需要考虑采取哪些行动可以保障战略指标的达成。

战略解码极简三角模型第三角：战役——设计年度硬仗体系及锁定责任

战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理。描述什么？描述客户价值主张以及实现方式；衡量什么？衡量客户价值主张是否实现的标准；管理什么？管理战略衡量指标达成的行动措施。这是战略解码极简三角模型第三角需要回答的问题。

首先确定战略目标，然后设计客户价值主张以及实现方式，接下来是设计衡量价值主张是否实现的组织级KPI，再往下就是提取保障战略衡量指标达成的关键行动，也就是战役。

为什么叫战役？战役是一场战争的转折点，决定了最终战局，是战争的胜负手。比如三大战役，赤壁之战等，都是历史上的战役名局。

企业同样如此，决定企业发展走向的往往是抓住了关键机会，在关键战役中取胜。比如在京东发展历史上，决定京东发展的是著名的三大战役，第一是从电子消费3C产品实体店转型为电商；第二是从手机、电脑等电子消费产品转型为全品类产品；第三是自建物流体系。三大战役的胜利成就了京东的今天。

为了达成战略目标，企业需要筹划几场战役，将重点资源匹配到相应战役上，从而全力保障战略目标的达成。

企业为什么要规划战役？原因有三个：

第一，虽然描述了客户价值主张的实现方式，但仅是停留在战略举措层面，相当于只有业务重点，但具体的行动方案并未完全清晰，如果没有行动措施，显然无法执行，战役就是行动措施的指引。

第二，如果没有战役，只能是常规行动，平均用力，资源的分配好似“撒胡椒面”，雨露均沾，无法聚焦导致资源浪费，而且投入产出比不高，只有明确行动重点，资源投放才具有针对性。

第三，战略衡量指标只是结果，坐等结果实现好比守株待兔，纯粹是靠天吃饭，战略解码管理的不是结果，而是过程，战役就是最有价值的过程，战役的管理质量决定战略目标的达成。

什么是战役？战役谋划要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。比如企业在快速发展过程中，主要矛盾通常是“企业发展过快和企业内部的人员能力、制度设计无法匹配的矛盾”，而在这个矛盾中，人员能力显然是矛盾的主要方面，再聚焦一些，管理者的能力不足就是主要矛盾的主要方面。抓住了主要矛盾，相当于抓住了“牛鼻子”，战略解码的质量显而易见。

通常，战役的判定需要五个条件：第一，影响力——对完成战略目标具有里程碑式的重大意义；第二，多部门——在企业的配合范围层面，需要举全企业之力，多个部门协同作战联合作战；第三，激发人——战役的胜利能激励人心，大家普遍认为是解决起来有难度也是有意义的痛点；第四，可行性——战役最好是具有一定取胜可能性的“必赢之战”，属于“使劲跳能够得着”的范围；第五，时效性——战役有明显的时效性，具有机不可失，失不再来的特点。

这五个条件相对比较抽象，不容易理解，换句话说，即使知道了这五个条件，在实际操作中也不容易理解战役。从另外一个角度，可以通过下述五个问题进行战役的界定和描述。

问题1：为什么是战役？界定战役对于企业的意义，以鼓舞人心、回应质疑。需要用简练的语言把战役的原因、背景、价值提炼出来，既要说清楚缘由，又要简单易懂。

问题2：这个战役是什么，不是什么？界定战役的概念和范围，清晰界定战役的边界，对战役做最精准的聚焦，可以从正向和反向两个维度展开。

问题3：衡量战役成败的关键衡量指标是什么？提炼战役成败的KPI，不能太多，要体现主要矛盾和矛盾的主要方面。

问题4：完成战役的不利因素有哪些？描述战役执行过程中可能遇到的障碍，包括外部的挑战以及内部的障碍，提前发现战略实施过程中可能碰到的障碍，提前应对，确保行动计划得以顺利执行。

问题5：完成战役的有利因素有哪些？描述与战役相关的外部机会和内部优势，给予企业成员必胜的信心和勇气，同时提醒企业成员要利用好现有的优势资源。

通过上述五个条件和五个问题的思考与回答，企业通常能理解战役的价值和意义，以及与战略目标和战略举措的强相关性，这样就能保障战略解码的高质量和精准度，从而避免战略解码的缺失和跑偏。

表2是从战略举措到战役的导出过程。针对每个战略举措，导出决定性的战役，从而完成战略举措、战略衡量指标与战役的对应与锁定关系。

战役确定之后，要进一步明确完成时间和责任人，由战略举措解码出的战役属于公司层级，所以，责任人通常要由公司高层领导挂帅督办，便于将公司级的重点任务向下分解落实及执行推动。战役最终要汇总形成公司级年度战役清单，是战略解码的重要成果，也是行动计划的牵引，更是战略目标达成的关键路径，要引起企业高层管理团队的高度重视。

战略解码极简模型，是一套逻辑缜密的管理系统，以客户价值主张的设计以及实现方式为起点，辅之以战略衡量指标以及战役的联动，三者合一，保障企业战略的实现。

战略解码极简模型，让战略解码更加轻盈。